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Prendere decisioni migliori grazie alla spintarella gentile

L’economia comportamentale e il nudging ci spiegano quali elementi valutiamo nel prendere decisioni

08 novembre 2018

di Duccio Martelli

Cade quest’anno il decimo anniversario dall’uscita del volume dal titolo Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness, di Richard Thaler e Cass Sunstein (pubblicato in italiano alcuni anni dopo da Feltrinelli), che ha fatto conoscere l’economia comportamentale al grande pubblico. Il particolare, Thaler e Sunstein analizzano nel loro volume il concetto di spintarella gentile (in inglese “nudge”) con riferimento all’insieme dei possibili interventi messi in atto da qualcuno per condizionare il comportamento di altri individui. Il termine nudgenon è stato scelto solo per il suo significato, ma anche perché la parola è un acronimo, che riassume i seguenti concetti:

i Ncentives (incentivi)

Understand mappings (individuazione delle alternative)

Defaults (opzione di default)

Give feedback (avere un riscontro)

Expect errors (correzione gli errori prevedibili)

Structure complex choices (prendere decisioni complesse)

Affinché gli individui intraprendano la direzione giusta, occorre dare loro degli incentivi espressi nella maniera opportuna. Ad esempio, conosciamo il significato del termometro indicante il risparmio energetico che troviamo attaccato su un elettrodomestico: più il valore è alto (tendente a A+++), meno è il consumo per elettricità. Ma se chiedessi a quanto ammonta il risparmio in termini monetari (quindi in euro) di acquistare un frigorifero classe A+++ oppure uno di classe A+, forse non tutti noi saprebbero dare la risposta corretta, nonostante una scelta razionale sotto il profilo economico fra i due beni possa essere fatta solo confrontando i futuri risparmi con la maggiore spesa da sostenere oggi.

Un buon sistema di scelta dovrebbe inoltre supportare nell’individuazione delle possibili alternative e quindi nell’identificazione dell’opzione più opportuna. Ciò è possibile presentando ai soggetti non tanto informazioni di tipo numerico, quanto piuttosto figure o altri elementi grafici. Ecco spiegato il motivo della scelta del termometro indicante il risparmio energetico e non di un puro dato tecnico, quale poteva essere il risparmio in kwh.

Anche la scelta dell’opzione di default rappresenta un elemento essenziale per ottenere la “spintarella gentile” desiderata. L’opzione di default è l’alternativa che si attiva quando un soggetto non dichiara nessuna preferenza nei confronti delle opzioni possibili. Sebbene possa sembrare strano, l’opzione di default è quella in cui ricade di solito la maggior parte delle persone, che preferisce non scegliere o si dimentica di farlo, semplicemente perché scegliere costa tempo e fatica. Inoltre siamo soliti pensare (erroneamente) che se non scegliamo, nulla cambia rispetto al passato. Quanti di noi ad esempio si sono visti rinnovare abbonamenti a servizi mai utilizzati o a riviste ancora cellofanate? Questo capita perché se non scegliamo di disdire il servizio (mediante ad esempio l’invio di una raccomandata), l’opzione di default presente nel contratto è il rinnovo automatico dello stesso.

Uno dei modi più efficaci per migliorare le scelte degli individui è l’invio di un feedback, di un riscontro. Esso dovrebbe infatti rappresentare non solo un giudizio sulle scelte passate e sui risultati raggiunti, ma anche essere un segnale di allarme in caso di possibili problemi futuri a causa di nostre scelte errate effettuate oggi. La chiave per l’invio di efficaci feedback è quella di trovare un giusto equilibrio fra il rischio di prendere decisioni sbagliate e il numero di feedback da inviare al soggetto: un numero eccessivo di allarmi porta infatti alla non considerazione e quindi alla inefficacia. Pensiamo infatti a un insegnante di scuola guida che in ogni istante avverte il praticante di stare attento alle buche, agli altri veicoli, ai pedoni… Dopo poco il giovane conducente si disinteresserà completamente ai consigli che sta ricevendo, aumentando la possibilità di commettere errori e quindi incidenti.

Uno dei modi più efficaci per migliorare le scelte degli individui è l’invio di un feedback, di un riscontro.

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Anche la correzione degli errori prevedibili è parte integrante del processo di nudging. Numerosi errori, infatti, derivano da distrazione o mancanza di abitudine. Molte decisioni errate possono essere corrette semplicemente mediante piccoli interventi preventivi. A quanti di noi è capitato in passato di dimenticare la tessera inserita nel bancomat? Questo accadeva perché quando andiamo a prelevare, siamo focalizzati sul denaro e, una volta ritiratolo, ci dimentichiamo del resto. Oggigiorno questo non è più possibile: mentre in passato gli ATM erogavano prima il denaro e poi la carta, oggi sono programmati per restituire prima la carta e poi il denaro. È bastato cambiare una riga di codice per evitare che gli utenti commettessero tale dimenticanza. Altri esempi di interventi preventivi sono il differente colore utilizzato per distinguere le pompe nei distributori di carburanti, oppure la scritta “look right” nei principali incroci di Londra. Mentre in passato le pompe che erogavano sia la benzina che il diesel avevo lo stesso colore (di solito nero), è bastato assegnare colori differenti (verde per la benzina, nero per il diesel) per ridurre la possibilità di commettere errori da parte degli automobilisti. Così come chi è stato a Londra avrà notato la scritta disegnata sull’asfalto “look right” (“guardare a destra”) presente nei principali incroci della città, volti a ridurre il numero di incidenti fra pedoni e auto. Dato che la città è visitata annualmente da milioni di turisti provenienti dal continente, dove si guida a destra, l’abitudine di questi pedoni è quella di voltarsi a sinistra prima di attraversare la strada, per vedere se stanno sopraggiungendo dei veicoli. A Londra occorre invece fare l’opposto, ossia guardare a destra, per vedere se stanno arrivando delle auto; sono bastate tali scritte per ridurre il numero di sinistri.

L’ultimo aspetto da considerare riguarda la presa di decisioni in situazioni complesse. Quando il numero delle opzioni disponibili è elevato oppure le variabili da considerare sono molteplici, gli individui sono propensi ad adottare scorciatoie mentali, che li conducono a strategie semplificate. Immaginiamo di avere di fronte due gelaterie (la qualità del gelato è la medesima). Il primo negozio propone solo quattro gusti base; la seconda gelateria offre invece una selezione di oltre venti gusti, non solo quelli base, ma anche più raffinati, quali ad esempio zuppa inglese, torrone, caffè… In quale delle due gelaterie preferiamo entrare? Sono convinto che la maggior parte di noi opterebbe per la seconda opzione, quella che propone un’offerta più variegata. Adesso proviamo a ricordare come ci siamo effettivamente comportati quando abbiamo effettuato tale scelta in passato (a tutti noi sarà capitato almeno una volta di entrare in una gelateria mai sperimentata fino a quel momento). Quale è stata la nostra reazione? Di solito siamo portati a fare una prima carrellata dei gusti proposti per capire quali sono le alternative; poi effettuiamo un secondo passaggio di tutti i gusti per scremare quelli potenzialmente eleggibili. Infine con il terzo passaggio scegliamo i gusti che vogliamo, che nella maggior parte dei casi sono proprio quelli base. Cosa abbiamo quindi fatto? Abbiamo solo perso tempo, credendo che un ventaglio molto ampio di alternative potesse condurci a scelte migliori, quando invece le ricerche in letteratura dimostrano che gli individui, posti di fronte a troppe opzioni, tendono a scegliere quella più semplice o a non scegliere affatto, per paura di sbagliare.

Ecco perché oggi governi e aziende dovrebbero dotarsi di una nuova figura manageriale: il cosiddetto Chief Behavioral Officer, un esperto in campo comportamentale che possa ideare procedure basate ad esempio sul nudging (ma non solo), volte a migliorare il benessere dei cittadini, nel caso dei governi; o dei collaboratori, dei clienti e più in generale di tutti gli stakeholder, nel caso delle aziende. Questa nuova figura ha già iniziato a prendere piede all’estero, in particolare nei Paesi anglosassoni, mentre fa ancora fatica a decollare in campo domestico.

Quando il numero delle opzioni disponibili è elevato oppure le variabili da considerare sono molteplici, gli individui sono propensi ad adottare scorciatoie mentali, che li conducono a strategie semplificate

Duccio Martelli